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○ 반석독서경영 81회차
- 일시 : 2020.06.16(화) 17:00~18:30
- 책 : 최고의 팀은 무엇이 다른가
- 저자 : 대니얼 코일/ 웅진지식하우스 2018
<책 속으로>
경영대학원생들은 서로 돕는 것처럼 보이지만, 실제로는 지위 관리(status management)에 매진할 뿐이다. 그들은 큰 그림 속에서 자신의 역할과 자리를 찾는다.
‘책임을 맡을 사람이 누구지?’, ‘저 사람의 아이디어를 비난해도 괜찮을까?’, ‘어떤 규칙을 따라야 하지?’ 같은 생각들로 머릿속이 가득 차 있다.
해야 할 일에 집중하는 대신 자신의 지위를 지키는 데 많은 시간을 소비하다 보니 정작 문제의 본질을 놓치게 된다. (……)
유치원 아이들은 똑똑해서 이기는 게 아니다. 그들이 이기는 이유는 더 영리하게 협동하기 때문이다.
한데 모인 평범한 사람들이 아이들과 같은 방법을 쓴다면, 그들의 능력을 단순히 합한 것보다 더욱 큰 성과를 낼 수 있다.
이 책은 바로 이러한 방법이 어떤 원리로 작동하는가에 대한 이야기다.
-10~11쪽, 〈프롤로그. 유치원생들은 어떻게 MBA 팀을 이겼을까〉
구글은 소속 신호의 온상이었다. 그들은 어깨를 맞대고 일했고, 안전하게 서로 이어진 상태로 프로젝트에 몰두했다.
반면 오버추어는 자금력도 풍부하고 여러모로 유리한 고지를 점했지만 경직된 의사소통과 관료주의 시스템에 발목을 잡혔다.
하나의 사안을 결정하려면 수많은 회의를 거쳐야 했고, 여러 위원회의 승인을 받아야 했다.
오버추어의 소속 신호는 상대적으로 약할 수밖에 없었다. 10억 달러가 걸린 시합에서 구글이 승리한 이유는 더 영리해서가 아니었다.
더 안전했기 때문이다.
-39~40쪽, 〈2장. 우리는 서로 이어져 있다〉
샌안토니오 스퍼스 선수들은 회의실에 모여 오클라호마시티와의 경기를 분석했다. 선수들은 잔뜩 떨면서 자리에 앉았다.
모두들 포포비치 감독이 전날 밤 경기에서 그들이 저지른 잘못을 낱낱이 까발리며, 뭘 실수했고 뭘 더 잘할 수 있었는지 퍼부을 것이라 생각했다.
그러나 포포비치는 아무 말 없이 선수들에게 투표권법 제정 50주년을 기념하는 다큐멘터리를 보여주었다. (……)
포포비치는 시리아 전쟁이나 아르헨티나 정권 교체, 동성 결혼, 인종차별, 테러리즘 등의 주제로 대화를 유도했다.
단 하나의 메시지를 전달할 수만 있다면, 주제는 중요하지 않았다. “우리는 모두 연결되어 있다.” 그 사실이 농구보다 더 크고 중요했다.
-70쪽, 〈3장. 관계의 장벽을 허무는 아날로그 소통법〉
높은 성과와 최고의 호흡을 자랑하는 팀이 만들어지는 과정에서 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다.
오히려 책상의 위치와 거리가 더욱 긴밀하게 작용했다.
“가까운 거리에서 시선을 맞추고 서로의 흔적을 공유하는 단순한 행위들이 생각 이상으로 매우 중요합니다.
일하는 도중에 다른 사람의 물건이나 공간을 보는 것만으로도 상대방의 존재감을 떠올리게 되며,
이는 엄청난 효과를 불러옵니다. (……) 같은 팀 소속이지만 동료가 다른 층에서 일하고 있다면, 그건 서로 다른 나라에 있는 거나 다름없습니다.”
-87~88쪽, 〈4장. 사람을 끌어당기는 공간의 조건〉
누구나 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다.
이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다. 협동심이란 갑자기 높아지거나 줄어들지 않는다. 일종의 ‘집단의 근육’과 같아서,
특정한 패턴으로 소통이 반복되면서 형성되고 강화된다. 한 무리의 사람들이 저마다 취약성을 드러내고 위험 부담을 함께 떠안으며,
궁극적으로 하나라는 의식을 공유하는 것이다.
-131쪽, 〈5장. 취약성 고리 만들기〉
전ㆍ현직 네이비실 대원들에게 어떤 리더를 제일 존경하는지 물어보면 가장 많이 나오는 이름이 있다. 바로 데이비드 쿠퍼이다.
그는 명사수나 뛰어난 수영선수도 아니었고 근거리 전투의 달인도 아니었다. 그는 훌륭한 팀을 조직하는 최고의 인재였다. (……)
가장 유용했던 방법은 AAR(After Action Review), 즉 사후 평가였다. AAR은 지휘관이 아니라 부대원들이 주도했다. 의제도 없고 기록을 남기지도 않았다.
목표는 계급장을 뗀 원탁회의를 구성하는 것이다. 그 자리에서는 모든 일의 실체를 정확히 파악하고 실수에 대해 토론할 수 있다.
“사람들이 이렇게 말하는 순간을 기다립니다. ‘그거 내가 망쳤어.’ 특히 리더의 입에서 나오는 말 중에 이 세 단어가 제일 중요합니다.”
-157쪽, 〈7장. 진실을 이끌어내는 질문〉
우리는 보통 동기와 목표가 개인의 천성이라고 생각한다. 하지만 일련의 실험이 보여주는 것은 동기란 주어지는 것이 아니라,
일정한 방식으로 소통해 만들어낸 결과물이다. ‘당신의 현주소는 여기고, 가야 할 곳은 저기다.’
이렇게 공유한 미래는 목표가 될 수도 있고 행동으로 이어질 수도 있다. 존슨앤드존슨의 ‘우리는 고객의 안전을 최우선으로 삼는다’라든가,
네이비실의 ‘쏘고, 움직이고, 소통한다’라는 슬로건처럼 말이다.
<출판사 서평>
한계에 부딪친 기존의 리더십 통념을 도끼로 내려치는 책
대니얼 코일은 놀라운 실적과 직원들의 만족도를 모두 잡는 ‘일하기 좋은 조직’으로 거듭나는 열쇠는 리더가 쥐고 있다고 강조한다.
모든 사안을 한 사람이 직접 주도하는 방식을 말하는 게 아니다. 배의 조타수를 잡는 대신 물이 새는 곳이 없는지 살펴보는 갑판장이 되어야 한다.
계급장 뗀 끝장 토론을 통해 더 합리적이고 효과적인 전략을 구상한 네이비실 소속 데이비드 쿠퍼나,
의사 결정에 직접 개입하는 대신 프로젝트 팀이 역량을 한껏 발휘할 수 있도록 권한을 부여하고 소통의 장을 마련한 픽사 CEO 에드 캣멀처럼 말이다.
이처럼 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉는 필연적으로 마주할 수밖에 없는 조직 생활에서 구성원들이 행복해지는 문화의 기준을 제시한다.
좁게는 가족이나 동호회부터 넓게는 학교, 회사에 이르기까지, 우리는 모두 크고 작은 집단이라는 울타리 안에서 살아간다.
결코 적지 않은 시간을 한 조직의 일원으로 살아가는 만큼, 조직 문화는 생산성뿐 아니라 개인의 행복을 좌우하는 가장 중요한 요인이다.
군기를 잡는다는 명목으로 후배 간호사를 괴롭히는 ‘태움’이나 상사의 의견에 무조건 따르는 직장 내 상명하복 시스템 등.
곳곳에 자리 잡은 잘못된 조직 문화 때문에 전 사회가 몸살을 앓고 있는 지금, 이 책이 유의미하게 다가오는 이유다.
‘일하기 좋은 팀’으로 거듭나고 싶은가? 불황의 늪에서 벗어나 지속 가능한 성장으로 나아가고 싶은가?
1 더하기 1이 10이 되는 폭발적인 시너지를 이끌어내고 싶은가?
최고의 팀은 무엇이 다른가〉는 지금 발 딛고 있는 조직을 극적으로 변화시키는 방아쇠가 될 것이다.
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